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IG Metall @ SAP

Informationen für Beschäftigte der SAP SE und der SAP Deutschland SE & Co. KG



Mehr Druck durch mehr Freiheit.

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23.01.2011 Die SAP-Belegschaft spürt die Folgen der Indirekten Personalsteuerungsmechanismen. Das letztlich dafür verantwortliche Management sieht die Probleme, will sie aber nur kosmetisch angehen.

Mehr Druck durch mehr Freiheit - Folgen der Indirekten Personalsteuerung

Indirekte Personalsteuerung, beispielsweise über Vertrauensarbeitszeit, hat beim Softwareunternehmen SAP dazu geführt, dass in der Belegschaft eine gesundheitlich hochriskante Selbstausbeutung vorherrscht. Immer öfter werden Beschäftigte krank. Sie leiden unter dem extremen Arbeitsdruck, können aber individuell kaum eine wirkungsvolle Gegenposition beziehen. Das letztlich dafür verantwortliche Management verschließt die Augen vor den Problemen. Notwendig ist ein anderer, nachhaltiger und verantwortungsvoller Umgang mit dem Arbeitsvermögen der Beschäftigten.

Manche arbeitsbedingten Erkrankungen oder auch Berufskrankheiten kann man sehen, wenn man durch die Flure des Softwareunternehmens SAP läuft, z.B. die vielen Steharbeitsplätze derjenigen, die Rückenprobleme haben. Andere, ebenfalls häufig vorkommende Fälle sieht man allenfalls an der steigenden Zahl der Langzeiterkrankungen im Betrieb. Bei SAP arbeitet die Belegschaft seit Jahrzehnten zu viel und unter Dauerbelastung. Das kann man aus den typischen Aussagen von Kollegen heraushören: "Wir werden hier verheizt", "So kann es nicht mehr weitergehen", "Ich halte den Druck nicht mehr aus".

Bei SAP arbeitet man mit dem Kopf. Mit den Symptomen der andauernden Überlastung kämpft jeder Einzelne für sich: Schlafstörungen, Nervosität, Magenprobleme, psychische Erkrankungen, alle möglichen Arten von Schmerzen und Erschöpfungszuständen, Infektanfälligkeit oder mangelnde Balance im Leben. Der Verursacher fühlt sich nicht verantwortlich und überlässt der Allgemeinheit auch noch die Kosten. Die Unternehmensleitung nimmt die gesundheitlichen Beeinträchtigungen mehr oder weniger gelassen zur Kenntnis, bietet nette kleine Kurse zum Thema Work-Life-Balance an, bearbeitet Symptome oder spricht das Thema in einer Mitarbeiterbefragung mal kurz an. Ihre Millionen investiert sie lieber in Rationalisierungsmaßnahmen wie in das 90er-Jahre-Auslaufmodell "Lean Production" mit jeder Menge großer und kleiner Reorganisationen im Gefolge.

Die als Motivationsschub gedachten Sätze des Managements über den Start der neuen Arbeitsdirektorin klingen viel versprechend: "Angelikas Start bei SAP markiert einen wichtigen Schritt in unseren Bemühungen, die Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern weltweit zu verbessern und die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens zu unterstreichen - denn Ihr, unsere Mitarbeiter, seid das höchste Gut der SAP." Und um nicht zu vergessen, dass es sich doch letztendlich um harte Zahlen der Wertschöpfung handelt, heißt es dann allerdings weiter: "... um die Entwicklung der SAP zu einem erstaunlichen Wachstumsunternehmen zu unterstützen".

Das Konstrukt der Indirekten Steuerung

Der prekäre Gesundheitszustand der SAP-Belegschaft ist Folge einer sorglos geplanten, stringenten Indirekten Steuerung seit Jahrzehnten. KollegInnen erzählen sich eine Aussage vom jetzigen Aufsichtsratsvorsitzenden und Firmengründer Hasso Plattner, der gesagt habe, er sei sehr stolz, eine selbst-ausbeuterische Kommune geschaffen zu haben. Dieser "Geist" prägt das Unternehmen immer noch. Bezeichnend dafür ist die Vorgabe für das Jahr 2014, eine Gewinnmarge von 35% zu erzielen. 2010 werden wohl bereits über 30% erreicht, vor allem mit Hilfe von höherem "Tempo" und dem Sparen am Personal.

Indirekte Steuerung

Die Beschäftigten werden in ihrer Selbststeuerung, -verantwortung und -organisation "aktiviert" so wie es der "Markt" verlangt. Sie werden in die Rolle als "Unternehmer" versetzt. Der Einzelne hat perfekt zu funktionieren. Die bisherige Fremdkontrolle wird bei der Indirekten Steuerung "in das Innere" bzw. "in das Unbewusste" der Beschäftigten verlagert.

Für den Philosophen Klaus Peters geht es bei der Indirekten Steuerung darum, "die Leistungsdynamik eines selbständigen Existenzgründers in abhängige Beschäftigungsverhältnisse zu importieren".

Von den Beschäftigten wird demnach erwartet:

Sie müssen während der Arbeitszeit ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen und sind weisungsgebunden.

Sie werden diszipliniert und sollen fleißig sein.

Sie werden mit Lob und Belohnung motiviert.

Sie haben (fremdbestimmte) Spielräume, in denen sie eigenverantwortlich Entscheidungen treffen müssen.

Dem "Arbeitskraftunternehmer" werden vom Arbeitgeber eigenverantwortlich zu lösende Aufgaben übertragen, er wird durch vorgegebene Ziele mit harten Kennzahlen geführt und gemessen, ist abhängig Beschäftigter und gefühlter Unternehmer zugleich (ohne das entsprechende Gehalt). Zugleich soll die Arbeit(skraft) immer der Gewinnmarge bzw. Wertschöpfung dienen (Quelle: cogito, Institut für Autonomieforschung).

Beispiel: Das SAP-Gehaltssystem

Soviel zur Theorie. Die nächsten Abschnitte zeigen, wie das im Arbeitsalltag aussieht. Eines der vom Top-Management eingesetzten Instrumente Indirekter Steuerung ist das Beispiel "SAP-Gehaltssystem". Es bedeutet: Es gibt keine Tarifbindung, das Gehaltssystem ist kompliziert, in sich widersprüchlich und nicht transparent. Der Arbeitgeber betrachtet es als ein modernes Gehaltsmanagementsystem, das zur Erfüllung folgender Ziele dient:

Leistungsorientierung, marktbezogene Gehälter, Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, positiver Beitrag zur Beschäftigungspolitik.

Aus der Sicht der Beschäftigten stellen sich die Erfahrungen mit dem Gehaltssystem so dar: Hauptsächlich hat es den Zweck, zu permanenter Höchstleistung zu motivieren. Da Leistung Einzelner immer in Relation zu ihren Kolleginnen und Kollegen bewertet wird, findet ein permanenter Wettkampf statt. Um über Leistung zu entscheiden, werden entweder (meist zweifelhafte) Kennzahlen verwendet oder es gibt ein "Management Judgement", also eine Bewertung durch die Vorgesetzten. Was schlimmer ist, ist in der Belegschaft umstritten.

Das Budget für Gehaltserhöhungen ist begrenzt, die Verteilung undurchsichtig. Die Begründungen der Manager gegenüber vielen engagierten KollegInnen bei jahrelangen "Nullrunden" wiederholen sich, man kennt sie alle. Wer beim jährlichen Feedbackgespräch zur Leistung unter 100% liegt, hat ein ernstes Problem. Schlimmer noch als der finanzielle Schaden ist der Einfluss auf die Psyche, die Motivation und das Wohlbefinden. Viele KollegInnen suchen daraufhin bei Betriebsratsmitgliedern Rat und Hilfe.

Beispiel: Unternehmensorientierte Vertrauensarbeitszeit

Bei SAP entfällt weitgehend die formale Zeiterfassung. Im Modell Vertrauensarbeitszeit zählt die Ergebnisverantwortung. Anwesenheitskontrolle gibt es nicht. Die möglichen Konsequenzen bewegen sich zwischen den Extremen hoher Autonomie und arbeitszentrierter Entgrenzung der Arbeitszeit. "Wir brauchen keine Stechuhren" erklärt uns der Arbeitgeber und referiert über die Selbstbestimmung von "Leistungsindividualisten".

Das Privatleben, die sozialen Kontakte und die Gesundheit leiden schleichend, aber davor verschließt er die Augen. Oftmals ist Krankheit das einzige Ausstiegsszenario für die Beschäftigten. Die Vertrauensarbeitszeit nimmt keine Rücksicht auf eine Arbeitswoche von maximal 40 Stunden. Wie auch, wenn morgens eine Telefonkonferenz mit Asien und am Abend mit Amerika ansteht. Die Beschäftigten überschreiten ständig die gesetzlich vorgeschriebene Arbeitszeit, dazu braucht es nicht einmal mehr die Anweisung des Managements. Ein früherer Arbeitsdirektor meinte sogar, dass jeder 24 Stunden am Tag erreichbar sein sollte.

Merkmale der Vertrauensarbeitszeit:

Die Arbeitszeit verlängert sich, weil die Arbeitsmenge größer wird.

Die Arbeitszeit wird aufgespalten, der Arbeitstag konturlos.

Den Beschäftigten wächst die Arbeit über den Kopf, weil das strukturierende Moment der geschlossenen Arbeitsphase verloren geht.

Beschäftigte kontrollieren sich gegenseitig.

Beschäftigte sind sich ihrer Leistung weniger gewiss und gleichen diese Unsicherheit durch Verlängerung ihrer Arbeitszeit aus: "Arbeiten ohne Ende"

Der Protest gegen Überlastung ist kaum möglich, weil auch selbstverschuldete, zu langsame Arbeitsweise die Ursache sein kann. Beschäftigte, die dies offen ansprechen, setzen sich dem Risiko eines "Karriereknicks" oder von Sanktionen aus.

In der täglichen Gestaltung der individuellen Arbeitszeit werden gesetzliche wie auch tarifliche Arbeitszeitvorschriften missachtet.

Vorgesetzte schieben Arbeit ab, weil sie im Rahmen bestehender Hierarchien delegieren können, während die übrigen Beschäftigten einen realen Zuwachs an Arbeitsintensität erfahren.

Eine "offizielle", mit dem Betriebsrat abgestimmte Arbeitszeit-Regelung gibt es nicht. In den Do's and Don'ts für die bei SAP in Ausbildung befindlichen jungen Menschen heißt es zur Erläuterung:

"Vertrauensarbeitszeit bedeutet soviel, dass, wenn ihr keine Termine oder Schulungen habt (wo ein fester Termin und Uhrzeit ausgemacht ist) frei entscheiden könnt wann ihr zur Arbeit kommt und wann ihr wieder geht. Allerdings beachtet bitte, dass ihr einen Vertrag unterschrieben habt, indem ihr euch verpflichtet, 40 Stunden pro Woche zu arbeiten (ohne Mittagspause!). Vorarbeiten und dann freitags früher gehen oder frei machen wird allerdings nicht gerne gesehen. Falls ihr das wirklich einmal vorhabt, wendet euch bitte vorher an euren Ausbildungsleiter und/oder Dezi und besprecht das mit ihm. Wenn ihr in einer Abteilung seid, solltet ihr euch auch an die Arbeitszeiten dieser anpassen."

Die gesamte Softwareentwicklung des Unternehmens erfasst ihre Arbeitszeit nur zu einem Teil (vor allem weil der amerikanische Kapitalmarkt wissen möchte, welche Anteile Wartung und Entwicklung haben, außerdem zum Projektcontrolling). Es ist nicht möglich und vom Unternehmen auch nicht gewollt, die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes zum Schutz der Beschäftigten zu kontrollieren, da Beginn und Ende der Arbeitszeit nicht aufgezeichnet werden. Und das trotz Überprüfung durch das Gewerbeaufsichtsamt. Allgemeine Nachdenklichkeit, wenn man die Beschäftigten darauf hinweist, dass sie wegen der inzwischen geltenden AGB-Kontrolle und der damit verbundenen Unwirksamkeit ihrer Vertragsklausel im Arbeitsvertrag "Alle Überstunden sind mit dem Gehalt abgegolten" auf die ihnen zustehende Vergütung jeder einzelnen Überstunde verzichten.

Re-Taylorisierung erzeugt eine zunehmende Krankheitslast

Mehr und mehr ist zu erkennen, dass Softwareproduktion keine Dienstleistung ist und keine akademische Forschung, sondern eben industrielle Produktion mit sehr hohem Rationalisierungsdruck. So ist ähnlich wie im Automobil-Sektor auch in der IT-Branche zu beobachten, dass eine Re-Taylorisierung von Arbeits- und Produktionsabläufen die menschengerechte Arbeitsgestaltung um Jahrzehnte zurückdreht. Software-Produktion ähnelt mehr und mehr dem Arbeitsprozess am Fließband. IT-Arbeit wird immer kleinteiliger, denn IT-Beschäftigte bearbeiten häufig nur noch bestimmte Module und nicht übergreifende Prozesse. Das Ganze läuft innerhalb einer Projektarbeit ab, die durch harte Termine bestimmt wird.

Hoher Arbeits-, Zeit- und Termindruck sowie unzureichende Erholung sind die Ursachen dafür, dass IT-Fachleute häufiger als andere Berufsgruppen von Stress und Burnout betroffen sind, berichtet Anja Gerlmaier, Projektleiterin beim Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der Universität Duisburg-Essen. 67% der ProjektmitarbeiterInnen verzichten bei Überlastung immer oder oft auf Pausen, 55% schränken für den Job ihre Freizeitaktivitäten ein, weitere 29% tun das zumindest "manchmal".

Die Folgen:

- Eine dramatische Zunahme psychischer Belastungen

- Mehr psychische Erkrankungen und Stressfolgen wie Burnout und Tinnitus

- Ein wachsender Anteil der Langzeiterkrankungen

Es spricht vieles dafür, dass in dieser Branche heute schon ein massiver Raubbau an Gesundheit und Lebenssubstanz stattfindet, der sich in einigen Jahren, wenn nichts geschieht, in einer messbaren Zunahme schwerer Erkrankungen zeigen wird. Das wird noch dadurch begünstigt, dass es die Branche bisher schafft, all diese Folgen komplett auszulagern und abzuwälzen. Umso wichtiger scheint der Aufbau arbeitspolitischer Strukturen zu sein, die hinsichtlich der genannten Tendenzen konfliktfähig sind.

Was das Unternehmen SAP betrifft, so muss sich noch ein wesentlich stärkeres Bewusstsein für einen präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz in den einzelnen Köpfen entwickeln. Das stehen wir noch nicht einmal am Anfang einer Entwicklung - trotz der Kenntnisse über die ungesunden Arbeitsbedingungen. So wird z. B. eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung vom Arbeitgeber und von der Betriebsärztin wortgewandt abgelehnt.

Es ist auch klar, dass Indirekte Personalsteuerung die Handlungsmöglichkeiten von Betriebsrat und Gewerkschaft stark einschränkt. Das Aushandeln von Kompromissen zu Gehalt, Leistung und Arbeitszeit ist nur schwer durchsetzbar, da unbewusste, nicht greifbare Prozesse zur Steuerung verwendet werden. Die Indirekte Steuerung bringt die Beschäftigten dazu, die Perspektiven des Unternehmens zu übernehmen - zu ihrem Nachteil. Die Unternehmensleitung versteht sich in der Kunst, den Beschäftigten Bedingungen anzubieten, die sie glauben lassen, selbst zu entscheiden, was geschehen soll. Sie arbeiten aus eigenem Antrieb so, wie es die Unternehmensleitung, die momentan eine "globale Vertrauensoffensive" praktiziert, geplant hat.

Eine neue Arbeitskultur ist notwendig

Was gebraucht wird, ist eine andere Arbeitskultur und ein neues Arbeitsethos, das nicht mehr das Auspowern bis zur Krankheit, sondern die verantwortungsvolle Nutzung des Arbeitsvermögens in den Vordergrund rückt. Es geht um eine menschenwürdige Gestaltung der Arbeitswelt auch in jungen Bereichen wie der IT-Branche. Es geht um eine menschengerechter gestaltete Berufslaufbahn bis ins Alter, einen würdigen Übergang in den Ruhestand und die Wahrung der Gesundheit auch in der dritten Lebensphase, wofür in der Erwerbsphase entscheidende präventive Weichenstellungen nötig sind. Ein Management, das sich als Zitronenpresse versteht, muss dann eben ohne Zitronen auskommen.

"..., Mechanismen einzuführen, die dafür sorgen, dass diese häufig zu beobachtende Selbstausbeutung verhindert wird. Unternehmen müssen die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter kontrolliert beschränken. Denn am Ende kann solch eine "Überidentifikation" mit dem Unternehmen den Arbeitsbesessenen krank machen und zum Burn-out führen." Das ist sozusagen Chefsache. "Was die soziale Kompetenz im Management betrifft, haben wir in Deutschland deutliche Defizite." Prof. Hickel

Erschienen in: Zeitschrift Gute Arbeit, Januar 2011

Letzte Änderung: 19.01.2011


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