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IG Metall @ SAP

Informationen für Beschäftigte der SAP SE und der SAP Deutschland SE & Co. KG



Gesundheit bei Restrukturierungen

Vorschaubild

01.05.2011 Bei SAP werden Beschäftigte permanent restrukturiert. Prof. Kieselbach koordinierte ein EU-Projekt zu den gesundheitlichen Folgen von Unternehmensrestrukturierungen und bietet innovative Ansätze an.

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Empfehlungen

Basierend auf den Erfahrungen der Expertengruppe, den Analysen der Fallstudien und den Präsentationen der externen Experten hat die HIRES-Gruppe insgesamt 12 Empfehlungen für ein zukünftiges Europäisches Rahmenkonzept zur Entwicklung einer gesundheitsverträglichen Vorgehensweise bei Restrukturierungen in Unternehmen abgeleitet. Darauf aufbauend möchten wir das bisher vorwiegend auf die wirtschaftlichen Dimensionen organisationaler Umbrüche begrenzte Konzept der Restrukturierungen um die Dimension der Gesundheit erweitern. Damit wollen wir die Aufmerksamkeit auf die bisher vernachlässigten Langzeiteffekte auf die Gesundheit und die daraus resultierende geringere wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen, sowie auch die Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt lenken.

1. Monitoring und Evaluation

[...] Neben der Risikoabschätzung von Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten sollte außerdem der Veränderungsprozess selbst in einem Unternehmen kontrolliert werden. Damit sind z.B. die Kommunikation, die Unterstützung von Führungskräften, die Partizipation der Beschäftigten oder auch die Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten gemeint. Um mögliche ungünstige Auswirkungen der Restrukturierung auf die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten zu minimieren, sollte die Bewertung der Risiken sowohl vor, während, als auch nach der Restrukturierung erfolgen und anschließend in einem Maßnahmenprogramm zur Lösung der aufgedeckten Probleme umgesetzt werden. Diese Lösungen sollten auch auf ihre Wirksamkeit evaluiert werden, um sie - wenn erforderlich - zu modifizieren. Die Überwachung und Evaluation sollte pragmatisch in das Alltagshandeln des Unternehmens integriert werden.

2. Die unmittelbaren Opfer des Personalabbaus: Die Entlassenen

[...] Die gesundheitlichen Auswirkungen von Restrukturierungen müssen als ein integraler Bestandteil der Risikoabschätzung betrachtet und im Management einer größeren Restrukturierung vorab berücksichtigt werden. Im Fall von unvermeidbaren Entlassungen sollten außerdem unmittelbare Hilfsangebote unterbreitet werden (innerhalb oder außerhalb des Unternehmens) sowie die regionalen öffentlichen Gesundheitsbehörden der Region mit einbezogen werden.

Die bei Restrukturierungen durchgeführten Maßnahmen müssen von den Beschäftigten und deren Interessenvertretern als fair und transparent wahrgenommen werden, auch wenn die betroffenen Personen dem Unternehmen die Entscheidung, Entlassungen auszusprechen, generell übel nehmen. Die Auswahlprozeduren, die interne Kommunikation und Interaktion über den Restrukturierungsplan und das Ausmaß, inwieweit die Organisation konkrete Hilfe bereitstellen wird, spielten alle eine entscheidende Rolle in Bezug auf das persönliche Erleben von Gerechtigkeit. Solche Aspekte können die individuelle psychische Gesundheit mit beeinflussen. [...]

3. Reaktionen der Überlebenden und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens

Der Erfolg eines jeden Restrukturierungsansatzes hängt normalerweise von den Reaktionen der Überlebenden der Entlassungen ab (den nach der Restrukturierung im Unternehmen Verbleibenden). Bei Personalabbau (Downsizing), aber auch bei allen anderen Formen einer Restrukturierung, die auch ohne Entlassungen ein hohes Maß an Arbeitsplatzsicherheit unter den Beschäftigten erzeugt, ist es eher unwahrscheinlich, dass das geplante Endergebnis einer Kostenreduzierung oder Produktivitätssteigerung erreicht wird, wenn die Gesundheit der Überlebenden durch die Restrukturierung negativ beeinflusst ist. Des Weiteren sind auch die direkten Kosten dieser gesundheitlichen Auswirkungen auf die Überlebenden, wie höhere Fehlzeiten und Kosten für die Behandlung von Krankheiten, zu berücksichtigen.

Die Bekanntgabe und die Durchführung von Entlassungen innerhalb einer Organisation können zu weitreichenden Reaktionen bei den nicht Entlassenen, den verbleibenden Personen führen. Zu unterscheiden ist zwischen unmittelbaren emotionalen Reaktionen, zwischen Veränderungen der Einstellungen zum Unternehmen und den Veränderungen im eigenen Verhalten. Alle diese Reaktionen können ernste Konsequenzen für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die individuelle Gesundheit der Überlebenden haben.

Als vorherrschende emotionale Reaktionen lassen sich die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Angst vor der Intensivierung der Arbeit identifizieren. Beide Formen führen direkt zu einer Erhöhung des Stresslevels und können Burnout oder Herz- und Kreislauferkrankungen verursachen. Diese unmittelbaren Reaktionen können zusätzlich Einstellungsänderungen hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit, des Vertrauens gegenüber dem Unternehmen (insbesondere der Unternehmensführung) und der Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen auslösen, was wiederum die Fluktuationsrate verstärken kann. Letztendlich sind gängige Konsequenzen der Verhaltensänderungen bei Überlebenden eine Verminderung der Motivation und Innovationsfähigkeit, was bei der Organisation folglich zu unbeabsichtigter Fluktuation und einer damit einhergehenden Verschlechterung der Produktivität führen kann. Solche Reaktionen sind nicht nur kurzfristig, sondern können auch noch Jahre nach der Restrukturierung bestehen bleiben.

Um die negativen Reaktionen zu minimieren, die durch Personalabbau oder auch durch andere Formen von Restrukturierung bei den Überlebenden hervorgerufen werden können, werden präventive Maßnahmen empfohlen. Um die Zerstörung des Vertrauens zu verhindern und um Gefühle von Angst und Unsicherheit zu begrenzen, muss die Unternehmensführung eine transparente und konsistente Kommunikation über den laufenden Entscheidungsprozess bereitstellen. Klare Zukunftsperspektiven sollten so früh wie möglich bekanntgegeben werden. Faire Entscheidungsprozesse können nur erreicht werden, wenn die Interessenvertretungen bereits frühzeitig in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden.

Die Unternehmensführung hat beizeiten zu erkennen, dass eine Erhöhung der Arbeitsbelastung, als Folge der Restrukturierung, sich direkt auf das psychische Wohlbefinden der Überlebenden auswirken wird. Kann dies nicht verhindert werden, ist es notwendig, dies in einer offenen und transparenten Weise zu vermitteln. Um fair mit den Problemen umgehen zu können, ist es entscheidend, dass die Reaktionen der Überlebenden als normal anerkannt werden und die Unternehmensführung darauf vorbereitet ist, von Beschäftigten aufgrund dieser Probleme aufgesucht werden. Eine Überwachung der Gesundheit und eine gesundheitliche Unterstützung der Beschäftigten sollten vor und während des Restrukturierungsprozesses intensiviert werden. Es ist von großem Vorteil für das Unternehmen, wenn der Restrukturierungsprozess auch von Seiten der Überlebenden evaluiert wird. Zum einen kann das Unternehmen für die Zukunft dazulernen, zum anderen wird den Beschäftigten damit signalisiert, dass deren Anliegen für das Unternehmen von Bedeutung sind.

4. Die für die Restrukturierung verantwortlichen Manager

Die Gruppe der mittleren Führungskräfte wird trotz ihrer äußerst wichtigen Rolle bei Restrukturierungen häufig übersehen. Sie gelten als entscheidende Personen für die Durchführung eines reibungslosen Prozesses, indem sie als das "zentrale Nervensystem" der Organisation fungieren. Sie übermitteln die Visionen des oberen Managements und sind nicht selten für die Umsetzung allgemeiner Entscheidungen in konkrete Aktionen und für die Veränderung von existierenden Methoden zuständig. Auf der anderen Seite gelten sie jedoch auch selbst als gefährdet, von dem Stress der Restrukturierung betroffen zu werden, vor allem aufgrund ihrer "Sandwich-Position" zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten.

Die Beschäftigten suchen bei ihren Führungskräften nach Hinweisen, wie mit den Veränderungen umzugehen ist. Die Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle, sowohl als Vorbilder wie auch als Treiber der Veränderungen. Der Einbeziehung der mittleren Führungskräfte in die Entscheidungsprozesse sollte deshalb vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet werden, um die Gründe für den Wandel besser verstehen, besser kommunizieren und praktisch umsetzen zu können. Dies ist wichtig um ihr aktives Engagement hinsichtlich des Wandels sicherzustellen. Für den Umgang mit Veränderungsprozessen müssen Führungskräfte vernünftig geschult werden, weil hier Fähigkeiten gefordert sind, die in der alltäglichen Unternehmensführung nicht erworben werden können.

Führungskräfte sollten bei Restrukturierungsprozessen dennoch nicht nur als Vorbilder oder Antreiber des Wandels betrachtet werden. Auch ihre Gesundheit gilt als durchaus gefährdet. Möglicherweise besitzen sie nicht die für Veränderungen erforderlichen Fähigkeiten, was folglich zu einem Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und eigenen Ressourcen führt. Des Weiteren sehen sich diese Personen in einer "Sandwich-Position" zwischen ihrer Verpflichtung, die Entscheidungen des oberen Managements auszuführen und ihrer Verpflichtung, die Gesundheit und das Wohlergehen ihrer Angestellten, möglicherweise auch langjährige Freunde und Kollegen, sicherzustellen. Folglich kann das zu einer Distanzierung dieser Personen gegenüber dem gesamten Prozess führen. Diejenigen mittleren Führungskräfte, die es schaffen, die Situation sensibel anzugehen und ein positives Klima hinsichtlich des Wandels zu erzeugen, anstatt sich selbst zu distanzieren, tragen dazu bei, die negativen Auswirkungen einer Restrukturierung auf die Beschäftigten zu vermindern. Sowohl die eigene Einstellung als auch die Fähigkeiten der mittleren Führungskräfte müssen als zentrale Punkte für die Erleichterung von Veränderungsprozessen berücksichtigt werden.

Schulungen der mittleren Führungskräfte sollten in die Methoden und Instrumente zum Management von Veränderungsprozessen bei Restrukturierungen integriert werden und das Bewußtsein dieser Führungskräfte hinsichtlich der gesundheitlichen Dimensionen von Restrukturierung stärken. Bislang gab es wenig Forschung über die benötigten Kompetenzen der mittleren Managementebene, um Restrukturierungsprozesse erfolgreich zu leiten. Es ist notwendig ein größeres Verständnis für die erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, um erfolgreiche Trainings zu entwickeln. Obwohl die Notwendigkeit erkannt wurde, dem damit verbundenen Stress am Arbeitsplatz zu begegnen, besteht weiterhin die Aufgabe, die spezifischen Kompetenzen zu identifizieren, die dies wirksam ermöglichen.

5. Vorausschauende Beurteilung und Vorbereitung in der Organisation

Die Arbeitgeber sollten mit notwendigen Restrukturierungen immer rechnen und deshalb ihren Beschäftigten die notwendigen Kenntnisse für eine erfolgreiche Anpassung an die Restrukturierung zur Verfügung stellen. Im Wesentlichen bedeutet dies, die Kompetenzen der Beschäftigten so zu erweitern, dass ihnen ermöglicht wird, sich flexibler sowohl innerhalb der Organisation als auch auf dem Arbeitsmarkt zu bewegen; Ziel ist es, dass die Beschäftigten im Fall des Verlustes ihrer Arbeit schnell wieder in der Lage sind, in eine neue Arbeit zu gelangen.

Empirische Evidenz belegt: Je besser die Vorbereitung auf Veränderungen ist, desto eher ist die Person auch in der Lage, mit auftretenden schwierigen und herausfordernden Situationen umzugehen. Arbeitskräfte, die auf eine womöglich andere Beschäftigung (innerhalb oder auch außerhalb des Unternehmens) vorbereitet sind, fühlen sich in unsicheren Zeiten einer Restrukturierung weniger gestresst. Schlechte und unangemessene Kommunikation gilt aus Sicht von Beschäftigten als ein chronisches Problem bei Restrukturierungsprozessen. Häufig fühlen sie sich durch die Art, wie die Unternehmensführung mit ihnen über die zukünftigen Schritte in der Reorganisation kommuniziert, stärker betroffen als über die Auswirkungen der Restrukturierung selbst.

Eine frühe Einbindung der Beschäftigten und deren Interessenvertretung in den Prozess der Restrukturierung noch vor Beginn sind ausschlaggebend für den Gesundheitsschutz der betroffenen Beschäftigten. Für die Arbeitgeber bedeutet das, Restrukturierung nicht nur als einzelne Krise, sondern als einen notwendigen und immer wiederkehrenden strategischen Teil des Lebens der Organisation anzusehen, auf den die Arbeitgeber durch die Schaffung von flexiblen Belegschaften vorbereitet sind. [...]

6. Die subjektiv erfahrene Gerechtigkeit und Vertrauen

Das Vertrauen ist stark von der Wahrnehmung der Beschäftigten abhängig, ob diese sich vom Arbeitgeber gerecht behandelt fühlen. Fairness, in diesem Sinne, wird durch drei Dimensionen der Gerechtigkeit wahrgenommen: Verteilungsgerechtigkeit, Verfahrensgerechtigkeit und die interaktionale Gerechtigkeit. Um das Vertrauen der Beschäftigten in durch Restrukturierungen verursachten unsicheren Perioden aufrecht zu erhalten, müssen Arbeitgeber, Sozialpartner und politische Entscheidungsträger alle drei Dimensionen systematisch ansprechen. [...]

Gewerkschaften können entscheidend dazu beitragen, dass die Arbeitnehmer von einer gerechten Behandlung überzeugt sind. Viele Beschäftigte fühlen sich während einer Restrukturierung ungeschützt und zögern, dies auszusprechen, da dies für sie ein hohes Risiko bedeuten könnte. Gewerkschaftsvertreter sind in der Lage, den Arbeitnehmern in schwierigen Situationen eine Stimme zu verleihen. Hierbei müssen sie sicherstellen, dass der Gesundheit Priorität eingeräumt wird und dies von allen Seiten als win-win-Situation betrachtet wird.

7. Pläne zur Kommunikation von Veränderungen

Eine angemessene Kommunikation ist bei Restrukturierungsprogrammen von grundlegender Bedeutung. Für jegliche beabsichtigte Restrukturierung sollten die Arbeitgeber einen Kommunikationsplan entwickelt haben. Restrukturierung ist immer mit Unsicherheit verbunden, auch für die beteiligten Führungskräfte. Diese Unsicherheit ist ein Schlüsselfaktor für die Entstehung von Stress. Ohne eine gute Kommunikation können sich die betroffenen Beschäftigten entfremdet, marginalisiert und machtlos fühlen. Eine angemessene Kommunikation trägt dazu bei, Unsicherheiten zu reduzieren, sicherzustellen, dass Meinungen und Interessen berücksichtigt werden und das Gefühl zu vermitteln, Teil des Restrukturierungsprozesses zu sein. Die Verantwortung für eine angemessene Kommunikation liegt beim Arbeitgeber. Dennoch nehmen auch andere Akteure wie z.B. die Gewerkschaften oder der Betriebsrat eine zentrale Stellung in diesem Kommunikationsprozess ein.

Die Kommunikation gilt als ein entscheidender Faktor für die Sicherstellung des Vertrauens, welches wiederum für die Reduzierung von Stress während Restrukturierungen unabdingbar ist. Eine gute Kommunikation kann die negativen gesundheitlichen Auswirkungen einer Restrukturierung sowie Gefühle der Machtlosigkeit und der Entfremdung umso wirksamer reduzieren, je mehr die Einbindung der Beschäftigten gefördert wird. Eine angemessene Kommunikation besteht aus drei Elementen:

- Qualität der Information

- Zeitliche Planung

- Richtung der Informationsvermittlung

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8. Schutz für prekäre und zeitlich befristete Arbeitskräfte

Zeitlich befristete und Leih-Arbeitskräfte von Zeitarbeitsfirmen, manchmal auch als prekäre oder Randbelegschaften bezeichnet, sollten bei Restrukturierungen die gleichen Rechte für Erhalt und Förderung der Gesundheit erhalten wie die direkt vom Unternehmen beschäftigten Arbeitskräfte, die unbefristet unter direkter Leitung des Unternehmens arbeiten. Als Resultat der globalen finanziellen Wirtschaftskrise hat sich gezeigt, in welch gefährdeter Situation sich prekäre und zeitlich befristete Arbeitskräfte befinden. [...]

9. Neue Ausrichtung des Arbeitsschutzes

Die Diskussionen über mögliche Veränderungen der Rollen und der Ziele der Gewerbeaufsichtsbehörden und über deren Kapazitäten, mit den Veränderungen in den Beschäftigungsverhältnissen, mit den Beschäftigten selbst und den Unternehmen umzugehen, finden bereits statt. Aus diesem Grund sollten die Gewerbeaufsichtsbehörden Veränderungen am Arbeitsplatz umfassender berücksichtigen und vor allem Restrukturierungsaspekte vermehrt mit einbeziehen. Um die Rolle und Expertise des Arbeitsschutzes auf diesem Gebiet weiterzuentwickeln, sollten

- Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter die allgemeinen Präventionsprinzipien vor und während Restrukturierungsprozessen berücksichtigen, um eine breitgefächerte Bewertung der möglichen Risiken vorzunehmen und Prozesse mit einer schädlichen Auswirkung auf die Gesundheit rechtzeitig zu identifizieren,

- Restrukturierungen im Zusammenhang mit den psychologischen Aspekten der Beschäftigung gesehen werden, um Stress, Schikanen und Belästigungen am Arbeitsplatz erkennen zu können,

- Diskriminierungen bei den besonders gefährdeten Arbeitskräften in prekären oder zeitlich befristeten Beschäftigungsverhältnissen vorgebeugt werden,

- und sollte ein strategischer Ansatz für den Arbeitsschutz entwickelt werden, um in Zeiten organisatorischer Veränderungen in einer proaktiven Weise handeln zu können.

10. Stärkung der Rolle des betrieblichen Gesundheitsschutzes

Den sicherheitstechnischen und arbeitsmedizinischen Diensten sollte vor, während und nach einer Restrukturierung eine größere Rolle für den Schutz der Gesundheit eingeräumt werden. Folglich sollten die betrieblichen Gesundheitsschutzdienste Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung wie auch eine Risikoabschätzung anbieten. Eine langfristige Kooperation zwischen dem betrieblichen Gesundheitsschutz, Arbeitgebern und Beschäftigten schafft das notwendige Vertrauen und die Basis für bedarfsgerechte kompetente Beratung und Hilfe. Traumatische individuelle Krisen können dadurch verhindert werden, während zugleich das Ansehen und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden können. [...]

Die vorhandenen gesicherten Erkenntnisse über die negativen gesundheitlichen Auswirkungen einer Restrukturierung erfordern präventive Maßnahmen und gesundheitsbezogene Interventionen vor, während und nach Restrukturierungen. [...]

Die dauerhafte betriebliche Gesundheitsförderung und ihre Ausdehnung auf die gesamte Belegschaft sollten unabhängig von dem jeweiligen individuellen Arbeitsvertrag gewährleistet sein. Es sollte ein Handlungsrahmen für die Präventionsdienstleister, für Arbeitgeber und Beschäftigte entwickelt werden zur Bildung von Kapazitäten, zur Unterstützung guter Praxis, zur Nutzung von Werkzeugen und Methoden. Der betriebliche Arbeitsschutz ist gut geeignet, Arbeitgeber und Beschäftigte anzuleiten und zu schulen und sollte deshalb unbedingt bei der Leitung und Durchführung gesundheitsbezogener Maßnahmen in Restrukturierungen einbezogen werden. [...]

12. Neue Initiativen, die in Europa gebraucht werden

Abschließend einige Empfehlungen zur Einbeziehung von Gesundheitsförderung bei Restrukturierungen in das Konzept der sozialen Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility), die sich auf die Beschäftigungsfähigkeit und die Berufslaufbahnplanung auf europäischer Ebene beziehen.

- Öffnung des Konzepts der sozialen Unternehmensverantwortung für die gesundheitlichen Auswirkungen von Restrukturierungen

- Schaffung dauerhafter Initiativen zur Gesundheitsförderung

- Normalisierung des Dialogs über Berufswechsel und die Beschäftigungsfähigkeit

Langversion: Gesundheit in der Unternehmensrestrukturierung - Empfehlungen der EU-Expertengruppe HIRES, in: Urban/Schröder (Hrsg.): Gute Arbeit Ausgabe 2011

Letzte Änderung: 26.04.2011


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