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IG Metall @ SAP

Informationen für Beschäftigte der SAP SE und der SAP Deutschland SE & Co. KG



Neues Produktionsmodell im Visier

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07.02.2013 Der ITK-Sektor ist in Bewegung. Schaut man aber auf die einzelnen Unternehmen, zeigt sich die Vielschichtigkeit und Widersprüchlichkeit der Branche:

Große global aufgestellte ITK-Unternehmen sind trotz guter Gewinne dabei, weltweit Tausende von hoch qualifizierten Arbeitsplätzen abzubauen. Andere suchen nach Fachleuten und klagen sogar über Umsatzeinbußen aufgrund von Fachkräftemangel.

Allen gemeinsam ist ein grundlegender Wandel hin zu einem neuen Produktionsmodell, dessen Folgen nicht nur in den IT-Unternehmen wahrzunehmen sind. IT-basierte Lean-Konzepte für die Kopfarbeit spielen dabei eine zentrale Rolle. In den ITK-Unternehmen führt dies zu Veränderungsprozessen mit weit reichenden Folgen. Die Beschäftigten geraten dabei zunehmend unter Druck.

Mobiles Internet, Intelligente Netze, Cloud Computing, Social Media, Crowd Working: Der ITK-Sektor hat in den vergangenen Jahren eine ungeheure Dynamik entfaltet. Er hat Spitzentechnologien und Softwareprodukte auf den Markt gebracht, auf die alle anderen Branchen zunehmend zurückgreifen. Die Informationstechnologie ist zur Treiberin geworden, die grundlegende Veränderungen in allen Branchen ermöglicht und auslöst. Dank der Schlüsseltechnologien befindet sich die Branche bereits seit Monaten in einem anhaltenden Stimmungs- und Umsatzhoch. Damit trotzt sie erfolgreich der allgegenwärtigen Finanz- und Eurokrise.

Die Shareholder sind erfreut. Die Beschäftigten haben derzeit eher Sorgen. Gerade bei den global aufgestellten IT-Riesen rumort es. Sie planen gewaltige Umstrukturierungen, organisieren ihre Wertschöpfungsketten neu und zielen auf einen radikalen Umbau ihrer Belegschaften: Hewlett Packard (HP) will bis 2014 weltweit 27 000 Arbeitsplätze abbauen, Nokia Siemens Networks (NSN) rund 17 000. Und bei IBM könnten allein in Deutschland 8000 Stellen wegfallen. Darüber hinaus setzen sie statt auf Festangestellte zunehmend auf freie Mitarbeiter.

Die Liquid-Strategie bei IBM ist für diesen Trend beispielhaft: Mit Hilfe von Freelancern, die über (teilweise IBM-eigene) Internetplattformen angeworben und nach IBM-eigenen Qualitätsmerkmalen zertifiziert werden, will der Konzern einzelne - weitgehend standardisierte - Aufgaben im Rahmen der Softwareentwicklung möglichst effizient und kostengünstig erbringen lassen. Liquid soll ebenfalls dazu beitragen, Arbeitsprozesse weltweit vergleichbar und austauschbar zu machen. IBM verspricht sich davon erhebliche Produktivitätssprünge.

Lean-Konzepte für die Kopfarbeit

Auch in anderen ITK-Unternehmen werden derzeit neue Wege erprobt, um die Kopfarbeit stärker zu rationalisieren und tendenziell zu industrialisieren. Es geht darum, Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sowie Verwaltungs-, Marketing- und IT-Dienstleistungen zu standardisieren, zeitlich zu takten und flüssiger zu gestalten. Auf diese Weise verschlankt (lean) sollen sie dann in unternehmensweite Steuerungs- und Produktionssysteme eingebunden werden.

Bei der SAP AG beispielsweise wurde jüngst die Entwicklungsabteilung nach Lean-Prinzipien aufgestellt. In einem groß angelegten Reorganisationsprozess wurden dabei unter anderem Formen der Selbstorganisation in den Teams (agile Methoden) mit einer kurzzyklischen Taktung der Entwicklungsorganisation verknüpft. Letztlich sollen die einzelnen Entwicklungs-Teams künftig nutz- und verwertbare (usable) Software in einem Rhythmus von zwei bis vier Wochen produzieren. Die Ergebnisse werden dann in die gesamte Entwicklungsorganisation integriert, die idealerweise im gleichen Takt schwingt. Statt mehrmonatiger bis hin zu mehrjährigen Entwicklungszyklen sollen Software-Innovationen auf diese Weise schneller und stetig auf den Markt gebracht werden. Eine weitere Wunschvorstellung: Es werden in kurzer Zeit neue Ideen - sozusagen am laufenden Band - geboren (oft auch als Nebenprodukte), die sich als Standard-Bausätze oder variable Elemente für verschiedene Zwecke weiterverwerten lassen.

IT-basierte Lean-Konzepte für die Kopfarbeit wirken dabei auch in andere Industriebranchen hinein. Sie werden vielfach bereits in Ganzheitliche Produktionssysteme - wie derzeit etwa bei Porsche, Daimler , Siemens oder bei Volkswagen - integriert. Dadurch können Entwicklungs-, Planungs- und Fertigungsprozesse noch stärker miteinander verknüpft, synchronisiert oder systemisch optimiert werden. Der Ausbau eigener IT-Abteilungen in diesen Unternehmen, der durchaus in Widerspruch zu anderweitigen Outsourcing-Bemühungen steht, oder die direkte Anbindung von IT-Dienstleistern und Systemhäusern an einzelne Fertigungsunternehmen - wie etwa T-Systems an die Daimler AG - markieren den aktuellen Trend.

Die enge Kooperation mit dem Kunden beziehungsweise Anwender erleichtert es ITK-Unternehmen überdies, gemeinsam - und damit kundenspezifisch - neue IT-Produkte und -Dienstleistungen etwa für E-Mobilität, Medizintechnik, Smart Grids oder intelligente Logistik-Systeme auf den Markt zu bringen.

Globalisierungsstrategien sind Triebkraft des Wandels

Letztlich ist es die vorangetriebene Globalisierung der industriellen Produktion und die zunehmende internationale Arbeitsteilung die den ITK-Sektor in immer weitere und tiefgreifendere Veränderungsprozesse hineindrängt. Er steht vor der Aufgabe, Informations- und Kommunikationstechnologien so zu entwickeln und bereitzustellen, dass sie immer flexibler und effizienter in industrielle Fertigungsprozesse eingesetzt werden und so erhebliche Produktivitätszuwächse bewirken können.

Dieser Globalisierungsdruck stellt hohe Anforderungen an die ITK-Unternehmen und hat weit reichende Folgen für strukturelle Entwicklungen und die Arbeitsbedingungen innerhalb des ITK-Sektors. Kleinere und mittelständische ITK-Unternehmen bewältigen die neuen Anforderungen zumeist anders als die großen, global integrierten ITK-Unternehmen. Erstere konzentrieren sich vornehmlich auf den Binnenmarkt. Aufgrund ihrer Nähe zum Kunden sind sie den Global Playern bei den neuen Entwicklungsmethoden auf der Basis von Lean-Prinzipien häufig schon voraus. Agile Entwicklungsarbeit, die kontinuierliche Verbesserung von Standardprozessen und kundenorientierte Anwendungen greifen bei ihnen oft bereits stark ineinander.

Mittelständische Unternehmen profitieren zurzeit von der starken inländischen Nachfrage nach kundenspezifischen IT-Dienstleistungen und Software-Entwicklungen. Ihr Problem ist allerdings: Sie sind auf einen eingeschränkten - regionalen - Arbeitsmarkt angewiesen, der zurzeit Engpässe aufweisen kann. Daher sind sie es in erster Linie auch, die über Fachkräftemangel klagen. Tatsächlich arbeiten sie zumeist mit einer ausgedünnten Personaldecke. Häufig versuchen sie deshalb, mit Hilfe von Leiharbeit und Werkverträgen immer mehr Aufträge abzuwickeln. Und statt selbst Fachkräfte auszubilden, Frauen und ältere Beschäftigte zu rekrutieren oder allgemein für attraktivere Arbeitsbedingungen zu sorgen, fordern sie von der Politik, ihnen Personal mit Hilfe von Green oder Blue Cards billig zur Verfügung zu stellen.

Anders sieht es bei den Global Playern aus. Diese rüsten sich für die Zukunft, indem sie Lean-Strategien global einsetzen. Auf einzelne Standorte, lokale Bedingungen oder regionale Arbeitsmärkte sind sie durch die zunehmende Vernetzung von Informationen via Internet und mit Hilfe von Clouds immer weniger angewiesen. So haben sie die Möglichkeit, selbst komplexe Aufgaben im Rahmen einer sich immer weiter ausdifferenzierenden internationalen Arbeitsteilung global zu steuern.

Die Folge: Reorganisation ohne Ende, verstärktes Outsourcing und Offshoring von Kopfarbeit, transnationale Projekt- und Teamarbeit und nicht zuletzt Crowd Working-Strategien.

Die Zukunft: schlank, schnell, billig, belastend

Wie wird sich der ITK-Sektor vor diesem Hintergrund in der Zukunft weiterentwickeln? Wie werden sich die Arbeitsbedingungen verändern? Zu vermuten ist, dass sich kleine und mittelständische Unternehmen mit Hilfe von Lean-Strategien weiter spezialisieren und ihre - oft anspruchsvollen, zunehmend aber standardisierten - Produkte und Dienstleistungen verstärkt auf den einzelnen Kunden in ihrer Nähe abstellen werden. Bei den global aufgestellten ITK-Unternehmen ist zwar damit zu rechnen, dass auch sie einzelne Nischen weiterentwickeln. Im Großen und Ganzen aber werden sie mit überwiegend standardisierten Produkten und Dienstleistungen auf Massenmärkte drängen oder Großkunden bedienen. Lean-Strategien nutzen sie dabei vor allem, um ihre Produktivität und Flexibilität noch weiter zu steigern - nach dem Motto: schlank, schnell und billig.

Welche Risiken diese Veränderungsprozesse mit sich bringen, bekommen viele Beschäftigte in ITK-Unternehmen schon heute zu spüren: Arbeitsplatzabbau, verstärkter Leistungsdruck, teilweise steigende Verantwortung. Aber auch die Gefahr von Dequalifizierung durch standardisierte Prozesse bis hin zu digitaler Akkordarbeit. Prekäre Beschäftigungsformen wie Leiharbeit und Scheinselbstständigkeit nehmen ebenfalls zu. Damit verbunden sind häufig wachsende gesundheitliche Belastungen, allgemeine Verunsicherung und psychischer Druck in einem "System permanenter Bewährung" (Boes/Bultemeier).

Lean-Konzepte mitgestalten

Bei SAP belegen inzwischen verschiedene Studien, dass die gesundheitlichen Belastungen der Beschäftigten im Zusammenhang mit Lean-Konzepten deutlich zugenommen haben. Der dortige Lenkungsausschuss, der sich aus Vertretern des Managements und des Betriebsrats zusammensetzt, kommt zu dem Ergebnis: "Eine Verbesserung der Belastungsproblematik ist ein notwendiger Faktor für den Erfolg von Lean bei SAP." Betriebsrat und Management wollen daher - unter anderem mit Hilfe von Gefährdungsbeurteilungen - gegensteuern. "Lean wird scheitern, wenn das Unternehmen die Belastungssituation der Beschäftigten nicht in den Griff bekommt", sagt Johannes Reich, Mitglied im Betriebsrat und im Lenkungsausschuss von SAP. Das Management habe das erkannt und schon einiges versucht - aber bisher noch nicht viel erreicht. "Stutzig macht uns im Moment auch", so der Betriebsrat, "dass gerade in den innovativsten Entwicklungsbereichen der SAP Lean nicht eingeführt wird. Offensichtlich ist selbst das Management von dem Konzept bislang noch nicht wirklich davon überzeugt."

Auch bei der Software AG in Darmstadt nimmt der Betriebsrat den Lean-Prozess in den Entwicklungsabteilungen verstärkt in den Blick. "Die Beschäftigten befürchten, dass sie insbesondere durch die getakteten Prozesse nicht nur gesundheitlich stärker belastet, sondern auch mehr kontrolliert werden", sagt der dortige Betriebsratsvorsitzende, Rainer Burckhardt. Ein Problem sei auch, dass viele standardisierte Aufgaben den Beschäftigten zusätzlich aufgedrückt würden. Außerdem seien die einzelnen Rollen in den Teams oft nicht klar. Zudem sei wenig bekannt, wie sich die neuen Funktionen in Lean-Prozessen auf die Karriere und Vergütung auswirkten.

Die IG Metall fordert, Lean-Konzepte für die Kopfarbeit in den Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Es gilt, massiven Personalabbau zu verhindern und Produktivitätszuwächse dazu zu nutzen, gegebene Handlungsspielräume im Interesse der Kolleginnen und Kollegen auszuschöpfen. Dabei geht es vor allem darum, gemeinsam mit den Beschäftigten die Ursachen von mit Lean verbundenen Belastungskonstellationen zu erkennen und betriebliche Initiativen auf den Weg zu bringen, um Arbeitsprozesse zu entschleunigen und weniger belastend zu organisieren. So könnten mehr Freiräume für Innovation und Kreativität geschaffen und den Beschäftigten die Chance auf eine ausgewogene work life balance gesichert werden.

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IT Magazin

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Letzte Änderung: 06.02.2013


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