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IG Metall @ SAP

Informationen für Beschäftigte der SAP SE und der SAP Deutschland SE & Co. KG



Sommerinterview mit Betriebsratsgründern

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12.08.2011 Eberhard Schick, Johannes Reich und Ralf Kronig beantworteten Fragen zu fünf Jahren Betriebsrat bei SAP.

Eberhard Schick (ES), Johannes Reich (JR), Ralf Kronig (RK), Redakteur (BR)

BR: Wir haben vom UBR InfoBrief eine Sonderausgabe gebracht zum 21.6.2011. Habt ihr sie gelesen?

ES: War da das Interview mit Hasso Plattner drin?

BR: Ja.

JR: Ich hab's gelesen. Ich fand es interessant, was er da gesagt hat.

RK: Das Interview? Das habe ich auch gelesen.

BR: Der Erscheinungstermin 21.6., sagte der euch gleich was?

ES: Ja. Es gibt das schönste Bild von uns Dreien, das ist vom 21.6.2007, da standen wir alle da in unseren Wahl-T-Shirts: Ein Jahr Betriebsrat. Das ist ein Super-Bild, wir sind da in der SZ gewesen. An dem Termin haben wir schön gefeiert, ja.

JR: Das war schön.

RK: Ich fand nur erstaunlich, dass die InfoBrief-Redaktion das gewusst hat.

BR: Es war auch als Dankeschön gedacht, denn es gäbe vermutlich unseren InfoBrief nicht, wenn ihr 2006 nicht aktiv geworden wärt. An der Stelle also einfach mal direkt: Danke!

BR: Wie fandet ihr das Interview mit Hasso Plattner?

RK: Mich hat überrascht, dass er sich zum Interview gestellt hat.

RK: Ich fand das Interview ganz rund. Eine Sache hat mich extrem gestört: Hasso sagt, die größte Gefahr für das Unternehmen sei der Betriebsrat. Wie kann jemand so etwas nach fünf Jahren immer noch sagen?

JR: Genau hat er gesagt, die Ideologien, die durch die Betriebsräte - möglicherweise - hineingetragen werden in die SAP, seien eine Gefahr.

RK: Ich empfand das als Drohung.

JR: Was er nicht erwähnt dabei ist, dass die SAP selbst ideologisch unterwegs ist und zwar immer dann, wenn es um Themen wie Arbeitszeit geht oder auch die Entlohnungsgrundsätze, oder...

ES: ...oder die Quartalsorientierung...

JR: ...oder auch die Börsennotierung, das ist ja anscheinend nicht diskutabel, das Thema Wachstum.

RK: Ideologie ist ja kein positiv besetzter Begriff.

ES: Eben. Weltanschauung, heißt es ja. Ich finde, Weltanschauung ist etwas Gutes. Man hat Werte, SAP legt ja auch großen Wert auf Werte.

Und da gibt es natürlich unterschiedliche Werte. Ich meine, wenn Bill McDermott on stage sagt, es gibt nicht wichtigeres als Geld zu verdienen... Gut, er ist Manager, bekommt viele Millionen im Jahr, er wird nichts anderes machen, außer arbeiten, sich vielleicht ein bisschen um seine Familie kümmern. Aber damit vermittelt er ja auch, welche Werte ihm am wichtigsten sind und die entsprechen kaum meinen Werten und wie ich leben will.

BR: Haben sich die Werte bei den SAP Mitarbeitern verändert seit 2006?

ES: Was sind die Werte der SAP? Ernie Gunst war mal bei uns im BR und hat gefragt: Kennt ihr die Werte der SAP? Und dann hat er sie selber kaum zusammenbekommen. Es passt für mich nicht zusammen, wenn ein Unternehmen mir auf der einen Seite erzählt, dass es das Wichtigste ist, Geld zu verdienen und auf der anderen Seite irgendwas von Werten daherredet.

JR: Es gibt ja gar keine Werte mehr, sie nennen sich inzwischen "Passion". Sie wurden umbenannt. Aus Gründen, die mir völlig unverständlich sind, denn eine "Passion" ist etwas völlig anderes.
Werte sind so etwas wie pauschale Handlungsmaximen, d.h., Ehrlichkeit zahlt sich aus. Das kann im Einzelfall mal anders sein. Aber, bevor ich jedesmal im Einzelfall nachdenke, muss ich da jetzt ehrlich sein oder nicht, das kostet mich zuviel, bin ich immer ehrlich.
Und die Mitarbeiter sind ja schlau. Ich kann die Werte per Definition nicht vorgeben. Ich kann nur herausfinden, was für Werte existieren, mehr nicht. Und Einfachheit ist bei SAP noch nie ein Wert gewesen.
Oder, die Frage ist, wie komme ich in eine Führungsposition? Regel Nummer Eins: Ich muss immer verfügbar sein. Besonders Manager in spe sagen, da denke ich garnicht groß drüber nach. Das sind Werte.
Und die postulierten Werte stellen aus meiner Sicht ein Problem dar, denn sie stimmen ja garnicht.
Damit redet das obere Management über Werte auf eine Art und Weise, die nicht stimmig ist und signalisiert damit vor allem eines: Die Wahrheit zu erzählen ist kein Wert.

ES: Und was mir natürlich völlig fehlt, ist so ein Wert wie Solidarität. Darauf zu achten, was macht mein Nachbar? So etwas fehlt komplett. Es wird Konkurrenzkampf angesetzt. Jemandem helfen oder etwas abgeben, also, Werte, die z.B. aus dem christlichen Kontext oder auch vom gewerkschaftlichen Kontext her vertraut und auch wichtig sind, solche Werte fehlen da ja völlig.

RK: Die Werte, die da aufgeführt sind von der Unternehmensleitung und vom HR hineingetragen werden ins Unternehmen, die sollen ja manipulieren. Das Ziel ist, die Marge hochzutreiben. Sie suchen irgendwelche Instrumente dafür und das ist auch ein Instrument, die Unternehmenskultur zu beeinflussen und die Leute zu manipulieren mit ihren fünf Werten oder Passions, wie es jetzt eben heißt.

Mein Wunsch wäre es, dass eine positive Unternehmenskultur vorankommt und nicht nur eine komplett auf Arbeit gedrillte Produktionsmaschine.

BR: Warum spricht die SAP mittlerweile sehr oft über Werte?

JR: Das ist eine Management-Strömung. Werte und Management, da gibt es dicke Bücher drüber. Die Kenner des Themas haben festgestellt, dass das Klima, die Kultur eines Unternehmens für seine Produktivität wichtig ist. Das ist einfach auch richtig, glaube ich.
Der Fehlschluss ist, dass man das jetzt explizit steuern kann. Werte sind etwas Implizites und wenn ich die versuche explizit zu steuern, kann ich unter Umständen auch sehr viel kaputt machen.
Ich empfinde Bonuspläne viel Werte-bestimmender, als eine Portalseite, in der ich aufführe, was ich für Werte habe. Und wenn ich es mir aktuell ansehe, dann geht es nur noch um die Verteilung von knappen Ressourcen - Stichwort: Bonustopf für die Mitarbeiter - da fördere ich natürlich vor allem eines: Konkurrenz. Punkt.
Wenn ich dann noch hingehe und sage, ich möchte das alles mit euch teilen, ihr seid die Helden und wir ziehen alle an einem Strang, habe aber gleichzeitig ein solches Bonussystem, dann weiß ich als Mitarbeiter: Diese Firma ist sehr widersprüchlich.

ES: Und das führt auch zum Thema Betriebsratsgründung: Früher war die Firma Unternehmer-geführt, jetzt ist sie Manager-geführt. Wir sind da sicherlich in einem Transformationsprozess.
Knapp 30% der Aktien gehören immer noch drei Unternehmern, was wahrscheinlich auch meiner Arbeitsplatzsicherheit gut tut, aber diese Manager-geführte Firma unterliegt z.T. stärker diesen Zeitgeistströmungen des Kapitalmarktes. Man könnte sich ein bisschen dagegen wehren, tut die SAP aber nicht, so ist es halt.

BR: Ihr beschreibt die Bedeutung von Konkurrenz und Marge im Management und euer Interesse daran, dass bei SAP solidarisch gedacht wird.
Wie könnt ihr das erreichen? Welche Möglichkeiten hat der Betriebsrat?

ES: Die Möglichkeiten ergeben sich aus den Instrumentarien, die im Betriebsverfassungsgesetz verankert sind. Wenn man z.B. das Geldverteilen diskutiert, dann kann ich das so machen, dass ich das Geld in einer Abteilung verteile nach dem Motto: Alles Geld, was der Johannes kriegt, geht von mir ab. Oder ich kann es eben irgendwie anders organisieren. Aber SAP folgt jedesmal dem Modell, alles, was der Johannes kriegt, geht von meinem Topf ab.
Der BR kann sich z.B. dafür einsetzen, dass einen Sockelbetrag für alle bei einer Gehaltsrunde so hoch wie möglich ist, anstatt so tief wie möglich. Oder, dass die Spreizung bei einer Bonusausschüttung klein ist und nicht ganz groß.

JR: Der BR kann viel erreichen allein dadurch, dass er Transparenz, Öffentlichkeit schafft.
Der Arbeitgeber kann bestimmte Lösungen nicht durchsetzen, wenn - sozusagen - alle das wissen, z.B., diese ganzen Schwerstbegabten-Förderprogramme hier bei SAP, Top-Talents, HiPos usw., die funktionieren ja wahrscheinlich gar nicht wirklich gut. Aber man kann das so, wie es bei SAP durchgeführt wird nur deshalb tun, weil das eigentlich allen anderen - also 95% - unklar bleibt.
Sobald alle genau wissen, wenn das gute Top Talent an einer Schulung, die 1.900 Euro kostet, teilnimmt, dann geht das auch von meinem weiteren Bildungs-Budget von - im Mittel 500 oder 600 Euro - ab, und dann kann ich nur noch weniger Schulung bekommen.
Wenn ich öffentlich transparent bin, dann muss ich ein Vorgehen wählen, das die überwiegende Mehrheit abholt und mitnimmt. Und in der Entwicklung - ich weiß nicht, wie das in der Beratung ist oder im Sales - in der Entwicklung sind die Kollegen von sich aus relativ stark Zusammenarbeits-bezogen, es wird sehr gut kooperiert.

RK: Wir haben bei SAP bisher dazu keine Geschichte, keine mit anderen großen Industrieunternehmen vergleichbare. Wir sind eine sehr individualisierte Gesellschaft hier. Ich denke, die SAPler entwickeln mehr Solidarität und mehr Gemeinschaftssinn, wenn Betroffenheit da ist und wenn sie erkennen: Oh, der bringt mir was, der BR. Erst dann nutzen es die Leute.
Klar kann der BR etwas tun, aber ich glaube, die Entscheidung trifft immer jeder Einzelne, ob er sagt, ja, das ist das Gremium, das ist die Institution, die schützt mich, die für Beschäftigungssicherung sorgt - kann auch mal passieren. Das müssen die Mitarbeiter bei SAP selber erkennen.

JR: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass der BR es erreichen könnte, dass die Mitarbeiter merken: Wenn wir uns zusammentun mit einer Struktur, also sprich, mit der Mitbestimmungsstruktur BR, dann sind wir viel stärker und können viel mehr erreichen, als wenn da jeder Einzelne für sich vor einem Problem steht - und das kann BR-Arbeit auch ganz klar erreichen.
Um das zu erreichen, muss der BR aber die Belegschaft ganz eng einbinden.

ES: Genau, der BR müsste den Prozess moderieren.

BR: Auf die Frage "Vertritt der SAP BR die Interessen der SAP Mitarbeiter", welche Rückmeldung erhaltet ihr dazu und: Hat sich das verändert von 2006 bis heute?

ES: Dramatisch. Die stärkste Rückmeldung - und das müssen gar nicht gewerkschaftsnahe Kollegen sein - ist nach meiner Wahrnehmung zu einem sehr, sehr hohen Prozentsatz, über 80%:
Der BR ist eine gute Sache und im Prinzip ist diese Struktur dazu geeignet, meine Interessen zu vertreten.

RK: Das war ungefähr ab 2009 spürbar, da war so eine Welle.

ES: Spätestens, ja.

RK: So eine langsame Wende, zwar war 2009 keine Extremsituation, es ist ja um Abfindungen gegangen, aber, wenn man an die Standorte schaut, da wurde echt direkt entlassen, da warst Du danach raus aus der Firma.

ES: Wieviele haben dieses Abfindungsprogramm damals in die Hand genommen?

RK: Tausend?

ES: War richtig Geld und ich weiß nicht, ob die Firma das Geld in die Hand genommen hätte, wenn es den BR nicht gegeben hätte.

BR: Die Entwicklung des BR der SAP AG, wenn ihr die prüft an dem, was ihr euch vorgestellt habt, an dem, was ihr erreichen wolltet 2006 mit der Gründung, wie ist euer Resumée? Habt ihr erreicht, was ihr euch vorgenommen habt?

ES: Helga Classen ist durch die Republik gereist und hat ein alternatives Mitbestimmungsmodell auch bei den Gewerkschaften des DGB beworben: Leute, seht her, wir sind eine sehr erfolgreiche Firma. SAP, aus der Provinz Baden, die kriegt wirtschaften hin, ohne institutionalisierte Arbeitnehmer-Vertretungsstruktur. Und dann wurde die Firma irgendwann in den DAX aufgenommen usw.
Dass das alternative Mitbestimmungsmodell weg ist, ist schon mal ein politischer Erfolg.

Und wenn man über den Tellerrand blickt: Wir haben RealTech hier in Walldorf, die haben beispielsweise mit unserem Rückenwind einen BR gegründet. Ohne unsere BR-Gründung gäbe es da keinen BR.
Wir haben immer wieder kleinere IT-Firmen erlebt, wo es hieß: Die SAP ist soweit, also machen wir es auch. Im Falle der LGD im Prinzip das gleiche. Und das ist ein Erfolg. Mir ist das wichtig, diese politische Geschichte.

JR: Das alternative Modell bei SAP damals war pathologisch. Es gab einen Vertrag, der nicht rechtskräftig war, es gab überhaupt keine vertragsfähigen Parteien. Retrospektiv muss man sagen:
Erstens, wenn ich früher gewusst hätte, was man als BR alles machen könnte, wenn ich gewusst hätte, auf welch wackligen Beinen die Mitarbeitervertretungsstrukturen standen, wenn ich das alles vorher gewusst hätte, hätte ich die BR-Gründung wesentlich früher durchgezogen.

ES: Wir haben halt immer wieder gehofft, dass - sozusagen - das nicht auf drei starken Schultern ruht, sondern auf 350.

RK: Wir haben uns außerhalb der SAP getroffen in geschützten Räumen und es war immer wieder die Situation da, grade in der Phase, als Shai Agassi da war, da gab es immer wieder intensive Gespräche und Thema war: Jetzt wird es Zeit. Was der hier macht, das geht so nicht, der macht die Menschen kaputt und jetzt gehen wir es an, eine BR-Gründung bei der SAP.
Und die Umstände passten. Es waren BR-Wahlen angesetzt für 2006, republikweit.

JR: Shai Agassi fuhr diese Low-Performer-Programme.

ES: Unser großes, großes Plus war: Wir waren nicht persönlich betroffen von solchen Personalmaßnahmen. BR-Gründungen mit persönlich betroffenen Menschen haben ganz große Probleme.

JR: Aber das Interessante - von wegen Kulturwandel bei SAP - war, nach meinem Wissen gab es gegen Agassis Low Performer Programm in manchen Bereichen Widerstand auch auf anderer Ebene. Soweit ich mich erinnern kann, gab es eine große Versammlung im S3, wo Hasso Plattner zu seinen Managern gesprochen hat und wo auch die Manager gesagt haben: Nein, das machen wir nicht, so machen wir das nicht. Unter anderem daran ist das Programm wohl gescheitert.
Dass so eine Versammlung heute noch stattfinden würde, kann ich mir nicht vorstellen.

BR: Erwarten die Mitarbeiter mittlerweile zuviel vom BR? Meinen sie, der kann mehr, als er eigentlich erreichen kann?

ES: Immer, wenn sie persönlich betroffen sind, denken sie natürlich, er kann Wunder wirken.

JR: 2006 war mein Eindruck, der BR wurde gewählt, um Schlimmeres zu verhindern, also, Schlimmeres in Form einer Übernahme der SAP durch die IG Metall. 2010 wurde der BR gewählt, auch in seiner jetzigen Zusammensetzung, weil der BR in der ersten Amtsperiode eine bestimmte Art von BR-Arbeit gemacht hatte. 2010 herrschte eine ganz andere Stimmung.
Unsere Liste - und auch die verdi-Liste - ist unter der Flagge Gewerkschaft gesegelt. Das war ja auch etwas Neues. Insgesamt hat es eine deutliche Bewegung gegeben bei der Akzeptanz und auch in der Ausprägung der BR-Strukturen in der SAP, das kann man ganz klar sagen.
Auch, wie gearbeitet wird. Mal als Beispiel: Einigungsstelle war ja am Anfang das Unwort, das durfte man kaum in den Mund nehmen.

ES: Ebenso Betriebsvereinbarung! Wir haben ja immer nur Regelungsabreden gemacht, die rechtlich praktisch völlig belanglos waren.

JR: Auf gar keinen Fall wollte man sich dieser Mitteln bedienen. Das ist vorbei. Jetzt wird wirklich wesentlich besser gearbeitet.

BR: Wie war die Arbeit in der ersten Legislaturperiode? Was habt ihr erreicht im BR?

JR: Vielleicht ein gutes Beispiel ist die Veröffentlichung des Gehaltssystems. Das ist ja aus heutiger Sicht Pipifax. Es ist mittlerweile völlig selbstverständlich, dass die Regeln, nach denen Geld verteilt wird - so schlecht sie auch sein mögen - öffentlich sind, und zwar vollständig.
Das war damals mit dem BR nicht durchzusetzen, das mussten wir alleine machen. Aus dem Stadium sind wir völlig raus, glaube ich.
Andererseits muss man auch sagen: Die Beschäftigten haben 2006 eine Mitarbeitervertretung gewählt, die eben lange, lange üben musste, um sich das jetzige Niveau zu erarbeiten. Es ist immer noch nicht da, wo man es sich relativ leicht vorstellen könnte, z.B., was die Einbindung der Beschäftigten angeht.

ES: Ganz einfaches Beispiel: Unser BR hat zum Bonusplan vor Beginn der Verhandlungen ein Eckpunkte-Papier erarbeitet. Das Papier ist gut, darauf können wir uns alle einigen.
Und dann haben wir den Antrag gestellt, veröffentlicht doch die Eckpunkte. Dann haben sie dagegen gestimmt, ihr eigenes Papier zu veröffentlichen.

JR: Es wäre dem BR doch nur hilfreich, wenn er das Gefühl hat und auch dem Arbeitgeber vermittelt: Ich mach die Tür auf und da stehen 10.000 Leute. Das stärkt. Dass man das Gefühl hat, man holt sich diese Stärkung ab, weil man ja etwas erreichen möchte.

BR: Was meint ihr, woran liegt diese Zurückhaltung des BR beim Einbinden der Mitarbeiter?

ES: Naja, das ist schwer, das strengt an...
Wenn wir jetzt in die IT-Geschichte kucken in Deutschland, da gab es zwei Streiks. Der letzte Streik war bei EDS in Frankfurt, als die von HP übernommen wurden und was haben sie dort gemacht?
Jeden Morgen, wenn sie wieder nachts verhandelt haben, ist jemand aus dem Verhandlungsteam auf sein Podium geklettert und hat erzählt, was sie nachts verhandelt haben.
Aber soweit sind wir nicht. Diese Nöte gibt es auch nicht. Nöte gab es bei SAP bisher individuell, aber nicht kollektiv. Bei EDS musste jeder vierte Angst haben, dass er seinen Arbeitsplatz verliert oder dass er wirklich drastische Gehaltseinbussen hat. Diese ganzen Nöte haben wir nicht.

RK: Schauen wir auch mal auf die Historie der anderen Listen im BR, wo kommen die her? Sie sind aufgestellt worden - das war so unser Eindruck - um gegen uns anzutreten, und da haben auch Arbeitgeber, Vorstand, Aufsichtsratsmitglieder stark mitgemischt. Das sieht man ja auch daran, wer vom Aufsichtsrat (AR) dann reingekommen ist in den BR und mit welcher Liste sie reingekommen sind.
Also, Sie wurden gegen uns aufgestellt und haben am Anfang einige Probleme mit der Rollen-Findung gehabt. Was ist das überhaupt, die Rolle BR? Was ist überhaupt Mitbestimmung? Und allmählich haben sie schon darauf hingewirkt, mehr die Interessen der Mitarbeiter zu vertreten. Aber sie sind immer noch weit weg davon, auf eine Konfrontation zu setzen.
Sie versuchen immer noch mehr so das alte SAP Konsensmodell. Man tut sich nicht weh, man ist immer nett. Wir sind sicher schon weit weg davon, wie es vor fünf Jahren war. Wie sie da instrumentalisiert worden sind, als Listen, da sind manchem ja die Augen aufgegangen. Im Vergleich dazu haben sie sich schon professionalisiert.

ES: Meine Wahrnehmung ist: Manche Kollegen, also mehrheitlich, sind daran inhaltlich gewachsen, manche haben auch schlichtweg aufgehört.

RK: Die sind auch raus aus dem BR, ja.

BR: Die Legislaturperiode 2006-2010 und die ab 2010. Was hat sich erwähnenswert verändert?

ES: Ich sehe eher den Schnitt 2008, als der Wechsel von Helga Classen zu Stefan Kohl erfolgte.
Die Mehrheitsverhältnisse haben sich mit der Wahl 2010 auch nicht verändert. Aber das muss man auch anerkennen: Die SAP Kollegen wollten diese Art der BR-Arbeit. Punkt.

RK: Eine Wählerentscheidung. Der Wähler entscheidet. So ist es, ganz klar.

ES: Ich glaube, unsere Rolle ist eine andere.

BR: Welches ist eure Rolle?

ES: Meine Rolle ist klar: Zusehen, dass die Mitarbeiter bei SAP einen ordentlichen Job haben, ordentlich Geld verdienen, dabei besondere Acht haben auf Phasen wie Wiedereingliederung, Krankheit, alle Situationen, wo du stärker angreifbar bist, als der Durchschnitt, etc.
Und ich glaube, wenn die Unternehmensleitung in einer massiven Art und Weise anfängt, die Freundschaft zur Belegschaft zu kündigen, ...

RK: ...dann können wir uns besser organisieren.
Ich wollte aber noch etwas sagen zur realistischen Sicht auf die Dinge und unserer Rolle.
Die Realität ist: Der BR hat wenige kleine Hebel und der Arbeitgeber hat viele große Hebel. Was aber der Arbeitgeber immer vorantreibt und wo er immer dran ist, das ist, die Kolleginnen und Kollegen zu entsolidarisieren. Das macht er ganz geschickt, ein Beispiel dafür ist das leistungsbezogene Gehaltsmanagementsystem.
Unsere Rolle: Wir sind das Gegenstück. Wir stehen für Solidarität und Gerechtigkeit in der Arbeitswelt. Wenn man in den Betrieb reingeht, bei SAP nicht durch ein Werkstor, sondern durch unsere Vereinzelungsanlagen, dann geben wir das Hirn nicht ab und lassen das Grundgesetz nicht vor der Tür, sondern achten auf das Grundgesetz §1 oder 2 oder 3, auf die Persönlichkeitsrechte, auf die Meinungsfreiheit. Unser Vorhaben war immer: Demokratisierung im Betrieb.

ES: Und damit sind Werte verbunden, die sind in meinem Wertekanon nicht verhandelbar. Es gibt Sachen, die sind verhandelbar, z.B., wie Geld verteilt wird ist verhandelbar, aber Demokratisierung ist nicht verhandelbar, zumindest nicht in meinem Wertekanon.
Das war auch das sehr, sehr solide Fundament, auf dem wir die BR-Gründung haben durchziehen können. Das war und ist viel solider, als irgendeine persönliche Betroffenheit.

BR: Was habt ihr für die Mitarbeiter erreicht seit 2006?

ES: Man weiß nicht, wie es gelaufen wäre 2009 mit dem Thema Personalabbau, man weiß nicht, wie hoch die Gehaltserhöhungen seit 2006 ausgefallen wären ohne BR. Seit es einen BR gibt wissen wir, wie hoch die Budgets sind, das wussten wir damals nicht.

RK: Sicherung Standort Deutschland würde ich als Stichwort nennen.

ES: Bonusplan. Wenn es keinen BR gegeben hätte, hätte die Gefahr bestanden, dass der Vorstand nach einem anderen Bewertungsschema für den Erfolg gemessen würde, als die Mitarbeiter.

RK: Die SAP SI Integration ist ein weiteres positives Beispiel.

JR: Allein die Veröffentlichung des Gehaltssystems hat doch dazu geführt, dass Ungereimtheiten angepasst wurden.

ES: Es wird über das Thema Burnout gesprochen.

JR: Wir haben betreff der steigenden, ja dramatisch steigenden Langzeiterkrankungen bei SAP eine Thematisierung erreicht und das ist sehr positiv von SAP aus zu sehen, dass die Firma sich jetzt intensiv des Problems annimmt.
Das Thema wird schon erforscht, es wird zwar noch nicht so viel gemacht, aber, zumindest mal verstanden und zwar mit Hilfe und in Zusammenarbeit mit externen Partnern. Und das hätte es ohne den BR wahrscheinlich auch nicht gegeben, das haben auch wir ganz klar mit angeschoben.

ES: Ich hab noch einen: Zwangsurlaub beim Jahreswechsel 2008/2009. Der wäre mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit gekommen ohne BR bei SAP.

JR: eMail! Dass wir weiter privat eMailen können hat der BR für alle erreicht. Und das spielt in der SAP-Kultur, glaube ich, ein große Rolle.

RK: Ein weiterer Punkt ist noch: Öffentlichkeit. Ich weiß, dass noch viele Kollegen komplett dagegen sind, dass nach außen irgendwas berichtet wird von SAP. Das hat für mich immer so ein bisschen Sektenstatus.
Ich finde, die Öffentlichkeit darf wissen, was hier im Betrieb läuft. Und nicht alle Probleme werden intern gelöst. Und hier wird immer mit die Keule geschwungen "Du schädigst das Unternehmen". Aber das ist nicht so. Die Öffentlichkeit darf wissen, was in diesem Sub-System SAP läuft. Geschäftsgeheimnisse erfahren wir eh nicht und sie haben in der Öffentlichkeit nichts zu suchen.

BR: Wie erfahrt ihr, was die Belegschaft möchte vom BR? Wie erdet ihr euch?

ES: Wir erden uns, indem wir uns zweiwöchentlich mit unserer Liste treffen. Da kommen immer mal wieder Leute dazu, die zu unserem, nennen wir es erweiterten Dunstkreis, gehören.
Und jeder von uns hat Dutzende - wie jeder BR auch - Einzelfragen. Aber wir haben diese Treffen mit starkem Bezug zu unserer Liste institutionalisiert.

RK: Da hören wir in die Organisation rein.

JR: Da hören wir zu, fragen nach: Der BR hat das und das gemacht. Wie steht ihr eigentlich dazu?

ES: Außerdem sind unser Status und unsere Gestaltungsmöglichkeiten im BR nicht dergestalt, dass wir abheben.

BR: Und die IG Metall steuert euch fern.

RK: Genau.

ES: Da sitzt der Berthold Huber in Frankfurt und der ruft dann bei mir an und sagt...

BR: Was sagt der?

ES: Der sagt dann, das müsst ihr jetzt so und so machen (lacht). Aber Spass beiseite: Ich glaube, die IG Metall verzweifelt ähnlich an uns, wie manche anderen Betriebsrats-Kolleginnen und -Kollegen...

RK: Ich kann auch viele Gerüchte niederschlagen: Wir kriegen kein weiteres Gehalt von der IG Metall oder Geld, wir zahlen sogar (zeigt seinen IG Metall Mitgliedsausweis) im Jahr Hunderte von Euro, damit wir da überhaupt Mitglied sind.

BR: Was bekommt ihr denn für das Geld?

JR: Natürlich bekommen wir einiges zurück. Die IG Metall ist ausgesprochen gut vernetzt, bildet hervorragend weiter, hat erhebliche Expertise im Ingenieur- und auch im IT-Bereich, z.B. bei Fragen, wie: Was verdient ein IT-ler, was ein SAP-ler (in Anführungszeichen) bei Daimler? Da sind ja auch große IT-Abteilungen, auch bei Bosch, bei Siemens. Sie haben erhebliche Expertise in der Frage "Wie gestalte ich z.B. den Kernbereich Entgelt?" Und sie machen das seit hundert Jahren.
Man merkt den Unterschied zwischen dem, was die IG Metall im Entgelt-Bereich macht seit hundert Jahren und dem, was der SAP BR der AG macht - aktiv eigentlich erst seit anderthalb Jahren - immer noch sehr deutlich.

ES: Die IG Metall setzt durch die periodisch wiederkehrenden Lohnrunden letztendlich die entscheidende Marke, welche Ergebnisse Lohnrunden-Erhöhungen in Deutschland bringen können, beziehungsweise müssen. Die Strahlkraft geht weit über die Tarifverträge hinaus.
Und die IG Metall hat die Strukturen. Wir haben uns integriert in verschiedenen Gesprächskreise und bei SAP wird gerade ein neues Eingruppierungssystem durchs Dorf getrieben und die ganzen Wörter, die da auftauchen, kenne ich von HP. Der große Vorteil also: Wir sind vernetzt durch Strukturen, die uns die IG Metall ermöglicht.

RK: Die IG Metall ist sozusagen der Entgelt-Experte.

BR: Kommen wir also zur Zahl der Gewerkschaftsmitglieder bei der SAP. Seid ihr zufrieden mit der Entwicklung der Zahl?

JR: Double Digit Growth!

ES: Könnte immer mehr sein, ist doch klar.

RK: Wachstum ist angesagt.

BR: Dann konkret: Wieviele Mitglieder waren es 2006 und wieviele sind es jetzt?

ES: Also, Mitgliederzahlen, darüber spricht man nicht. Es könnten mehr sein, ganz klar. Punkt.
Nehmen wir das Beispiel EDS. Wenn Du in eine Situation kommst, wo Du - die Gewerkschaften haben dafür einen speziellen Ausdruck - Gestaltungsmacht benötigst, wo Du z.B. einen Streik organisieren wirst, dann ist die Kernfrage, wie gestaltungsmächtig du bist.
Und darüber machen sich viele Leute Gedanken, eben auch anhand von Mitgliederzahlen. Da kann es vorteilhafter sein, offen zu lassen, was man in dem Betrieb machen kann.

BR: Wie bewertet ihr die Arbeit des BR der SAP D?

ES: Wir sind manchmal neidisch.

BR: Worauf?

ES: Auf die schöne e-Mail "Gut-zu-Wissen", die finde ich super. Da wurde viel mehr angepackt bei dem Thema, das Johannes vorhin erwähnt hat, beim Thema Mitbestimmungs-Instrumente, da sind die Kollegen einfach weit vorne.

RK: Sie sind konfliktfähiger...

ES: ...und gehen mehr in Einigungsstellen.

BR: Wäre euch eine klassische, dezentrale Struktur für den BR in der AG lieber?

ES: Die SAP D ist sicherlich geeignet für eine dezentrale Struktur und ich wäre auch sehr für Betriebsratsstrukturen in den Standorten der SAP AG. Da gäbe es allerdings die Befürchtung, dass das bei der AG besonders schwere Gewicht von Walldorf auch Nachteile bringen könnte. Wenn wir sehen, wie Gehalt in einem Gesamtbetriebsrat diskutiert würde, der genau von zwei Stimmen dominiert wäre, da müßte man sehr große Disziplin mitbringen, um solche Themen wieder in den lokalen oder den AG BR runter zu transformieren.
Das erfordert vielleicht sogar Abgabe von Macht. Das fällt den Leuten natürlich schwer. Und zur SAP Deutschland: Die BSVen müßten ganz klar gestärkt werden.

JR: Generell ist mein Eindruck dass in der LGD die BSVen die Mitarbeiter lokal erheblich besser vertreten haben, als bei uns im BR der AG. Wir haben ja Mitglieder, die sich um die Standorte kümmern. Diese sind aber nicht von den lokalen Mitarbeitern gewählt worden, sondern sie sind bestimmt worden vom zentralen Gremium. Ich finde, sowas geht eigentlich gar nicht. Ich meine: Lokale Vertretung ist sehr wichtig, aber eben auch legitimiert durch die lokalen Kollegen.
Ob das jetzt in dem klassischen Modell - lokaler BR und Gesamt-BR - passiert, oder in einem anderen Modell, das vielleicht besser passt, das ist ja verhandelbar. Aber so wie es jetzt ist in der AG ist...

ES: Der nächste Schritt für die AG wäre nach meinem Geschmack tatsächlich, dass man das BSV-Modell übernehmen würde.

BR: Vertrauensvoll und konstruktiv - ist sie so, die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber?

JR: Das ist ja ein Begriff, der relativ gut durch die Rechtssprechung definiert ist. Z.B. gehört zur vertrauensvollen Zusammenarbeit, dass man mit Leuten auf der Arbeitgeberseite verhandelt, die entscheiden können und nicht immer telefonieren müssen.
Dazu gehört z.B., dass man im Wirtschaftsausschuss im Vorfeld informiert wird und zwar eigenständig, proaktiv durch den Arbeitgeber und nicht erst fragen muss. Da hat die SAP noch viel Potential.

BR: Was möchtet ihr noch erreichen in dieser Legislaturperiode?

JR: Dass das Thema Belastung bei SAP effektiv angegangen wird. Alles deutet darauf hin, dass die Belastungssituation in den letzten Jahren stark zugenommen hat und weiter zunimmt und dass man dagegen etwas tut, das auch eine Wirkung zeigt, das ist ein ganz wichtiges Thema.

JR: Ich bin ja im Steuerkreis Belastung@Lean. Lean hat die SAP ja in der Entwicklung eingeführt. Das war eine enorme Umstellung und man merkt schon, dass es da erhebliche Gesprächsbereitschaft gibt.

ES: Naja, aber wenn ich die Margen-Ziele der SAP anschaue und wenn ich von der Veranstaltung am Mittwoch (27.7.2011, Mitarbeiterversammlung mit Bill und Jim) nochmal rekapituliere, dass wir diese Margen-Ziele dieses Quartal erreicht haben - Was heißt das? Es heißt: Wir müssen noch mehr arbeiten.

RK: Man muss die Kolleginnen und Kollegen vor diesem Wachstumsdruck schützen. Das ist eine unserer Hauptaufgaben.

JR: Wenn man immer wachsen will, immer der beste sein will, dann blockiert man sich total, weil man ja nie dazu kommt, sich der Realität zu stellen und man verheddert sich völlig im Eindimensionalen.
Entgelt ist ein ganz wichtiges Thema. Die SAP möchte eine neues Entgelt-System einführen. Da muss man höllisch aufpassen, dass damit nicht eine erhebliche Abwertung der Arbeit einhergeht, denn: Für uns bereits klar erkennbar ist, dass die Gehaltsbänder, so, wie sie neu eingeführt werden sollen, sich erheblich von denen unterscheiden, die jetzt existieren.
Ähnliches bei den Anspruchs-Beschreibungen für die Job-Level, die erheblich verschärft wurden. D.h. also, was die SAP da vor hat, lässt nichts Gutes hoffen, dem muss man natürlich etwas entgegensetzen.

BR: Im Juli 2011 haben ein Betriebsrats-, ein Vorstand- und ein Aufsichtsratsmitglied die SAP verlassen. Welcher der Abgänge schmerzt euch am wenigsten?

ES: Wichtig ist, dass SAP die Stelle "Personalvorstand" wieder besetzt. Das ist wirklich wichtig, auch für Mitbestimmungsstrukturen und für die Belegschaft ist das extrem wichtig.

JR: Man hat ja ganz klar gemerkt, mit Angelika Dammann hat HR schon eine stärkere Rolle bekommen, das war spürbar. Das zeigt aber auch, die aktuelle Problematik: Ein Jahr lang Kriegsberichterstattung nach dem Motto "Sieg an allen Fronten" und dann: Knall auf Fall weg von der SAP. Das bedeutet, ich kann auf die SAP Unternehmenskommunikation praktisch nichts geben. Das ist doch das Problem.

BR: Als ich von den Betriebsräten Fragen an euch gesammelt habe, da gab es ein Außenbild, das ich euch gern weitergeben würde, ich fasse es mal so zusammen:
Die Pro Mitbestimmung - Kollegen sind immer so angespannt, unlocker und verbissen. Überrascht euch das Außenbild, oder kennt ihr das schon? Wie seht ihr das?

ES: Wir kennen das. Wir müssen daran arbeiten. Das haben wir auch intern schon festgestellt, dass wir daran arbeiten müssen.

RK: Also, ich fühle mich da nicht betroffen, muss ich sagen.
Wenn man einen BR gründet, dann ist man verbrannt. Wir haben einen BR gegründet und dann waren wir verbrannt. Was haben sie uns hier durch die Hütte getrieben. Wie die Wahnsinnigen.

BR: Gab es Mobbing damals?

ES: Mobbing? Das war anders. Mit dem Begriff "Mobbing" kommst du da nicht weit. Wir wurden angegangen, ja.

JR: Ja.

RK: Ja.

ES: Aber, erstaunlicherweise, haben wenige die Traute gehabt, es einem persönlich zu sagen. In der S-Bahn haben sie blöd geguckt, das war spürbar, aber in der persönlichen Begegnung... Es war insbesondere per eMail heftig und dann in der BR-Wahl.
Die paar Monate danach, da war die Reaktion immer nur Schweigen, in 98% der Fälle, es war eisiges Schweigen und es transportierte auch Ablehnung, aber ganz wenige hatten den Hintern in der Hose, da wirklich auch mal in eine Konfrontation reinzugehen.
Damals, bei meiner persönlichen Horror-Veranstaltung, am 28. Februar 2006, als ja die Stimmung am sieden war, da hatten sie sich getraut, aber in einer 1:1 Situation nicht.

JR: Dafür, dass da 10.000 Leute kollektiv sehr emotional aufgeladen gegen etwas waren, das man selber versucht hat, durchzusetzen, fand ich es schon bemerkenswert, dass es eben nicht zu irgendwelchen wirklich nennenswerten Vorkommnissen gekommen ist.

ES: Das spricht auch für die Kollegen.

JR: Das spricht schon auch für die SAP Firmenkultur, muss man schon sagen. Das spricht auf jeden Fall dafür, da es kollektiv so aufgeheizt war, bei so einem Allerweltsthema. Dass es in dieser Situation sich letztlich selbst begrenzt hat, das fand ich schon, auch im Nachhinein, bemerkenswert.

ES: Bei uns war die Scheibe in der Haustür eingeschmissen. Das hat meine Lebensgefährtin sehr verunsichert. Aber dann war relativ schnell klar, das waren Jugendliche.

RK: Bei mir war das Auto zerkratzt.

ES: Und ich hatte einen anonymen Anruf daheim.

RK: Es kommt immer noch vereinzelt vor, dass Kollegen uns ansprechen und sagen, sie waren geschockt über diese Veranstaltung, sie waren wirklich geschockt, was da passiert ist.

JR: Es war so polarisiert.

RK: Da haben manche fluchtartig die Versammlung verlassen, weil sie das nicht mehr ausgehalten haben, was da passierte. War schon stark inszeniert und instrumentalisiert. Die Leute wurden instrumentalisiert.

BR: Würdet ihr es nochmal tun?

RK: Ja.

JR: Sofort.

ES: Ja

Die Fragen stellte der Redakteur vom 'Infobrief des Unternehmenseinheitlichen Betriebsrates der Landesgesellschaft Deutschland'.

Letzte Änderung: 12.08.2011


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